Empresas tecnológicas y gestión de talentos: los intangibles que hacen la diferencia

Por Pablo Castano, Gerente General de Hasar Sistemas

Las empresas tecnológicas consideramos el capital humano como un activo estratégico. Como compañías ubicadas en el campo de la economía del conocimiento sabemos perfectamente lo que cuesta pero sobre todo sabemos lo que vale desarrollar, retener y mejorar la calidad de nuestros colaboradores.

En este contexto, existe una abrumadora coincidencia acerca de que la Argentina dispone de una abundante mano de obra calificada, en particular en el sector tecnológico.

Nuestros programadores, diseñadores web, analistas, ingenieros en sistemas, de software, y un largo etcétera son, desde hace bastante tiempo, muy requeridos por empresas extranjeras de primera línea, un fenómeno que con la pandemia adquirió una nueva dimensión a partir de la popularización del trabajo remoto durante los confinamientos.

Los escenarios que se delinean para una eventual etapa post pandemia indican que en la nueva normalidad esta tendencia persistirá, pero sobre la base de nuevas motivaciones: ya no estará empujada por la necesidad de suspender los contactos físicos sino por una evolución en las relaciones laborales que la pandemia destapó, donde la centralidad de la oficina y la localización geográfica del colaborador pierden peso.

Esta combinación de circunstancias y factores debería significar, para un país como el nuestro, toda una perspectiva de crecimiento, un círculo virtuoso que nace en la inversión en capacitación y retorna con el ingreso de divisas por la exportación de talento. Además de aumento del prestigio de nuestros profesionales, un beneficio para todo el ecosistema que se nutre y forma esos talentos.

Sin embargo, como señala uno de los últimos informes de Argencon, la cámara que agrupa a las empresas de conocimiento en el país, esta cualidad se ha vuelto “una amenaza para el sostenimiento del propio ecosistema”.

Las razones de esta “paradoja” hay que buscarlas, por un lado, en el tradicional y tristemente conocido costo laboral local y en la carga impositiva que soportan las empresas argentinas que quieren reclutar, una característica endémica que se agravó por el efecto de la brecha cambiaria y las normas sobre ingreso de divisas que rigen para todas las industrias. 

“La suma de estas circunstancias hace que las empresas -y consecuentemente sus empleados-, cobren un valor neto muy disminuido respecto del total en dólares que facturan al exterior”, apunta el informe.

Así, muchos profesionales buscan eludir estas restricciones saliendo del mercado laboral regulado para vender directamente sus servicios a clientes en el exterior, con lo que logran obtener “el valor pleno” de sus servicios en dólares, realidad que tiene efectos sobre el ecosistema local y en su mercado de talentos.

Esto trae aparejado, además, una alta rotación en posiciones claves, una vía por la cual se pierde el conocimiento técnico, la experiencia, el aporte de ideas oportunas, y la relación construida con el cliente. Para los colaboradores tampoco es gratis: el ingreso a la informalidad supone, entre otras cosas, dificultades para perfilar una carrera, trabajo a destajo, y baja integración cultural, entre otras.

Sin embargo, mientras desde las cámaras sectoriales y el debate institucional se avanza con propuestas para subsanar estos desequilibrios, las empresas podemos ver toda esta realidad como la oportunidad para ser más disruptivos en materia de gestión y reclutamiento de recursos humanos.

Mejorar el proceso de selección, tener un programa de On Boarding cada vez más eficaz y eficiente; documentar cada proceso, acuerdo y proyecto; fomentar permanentemente el trabajo en células a fin de distribuir y compartir el conocimiento, así como establecer indicadores (Tanto KPI´s como OKR´s) que incentiven la mejora continua de cada colaborador son algunas de las acciones con las que podemos potenciar y retener talento.

Estas acciones deben comprenderse a la luz de que, si bien el componente económico es muy importante para un profesional de IT, hay otros factores que complementan la motivación de estos profesionales.

La visión y el liderazgo que genera el líder de la empresa en sus colaboradores son, por ejemplo, claves. 

Ese aspecto tiene una íntima conexión, a su vez, con nuestra capacidad de generar atractividad y desafío en los proyectos, lo que se vincula con el liderazgo emocional en un contexto donde, particularmente en IT,  la empatía, la autorregulación y la motivación son esenciales.

También debe trabajarse en la adaptabilidad, el equilibrio y la armonía entre las expectativas laborales y las dinámicas que un equipo de trabajo competitivo necesita para conformarse, apalancar sus capacidades, y generar el sentido de pertenencia con la empresa.

El rol de RR.HH. en las empresas de IT que van a ser protagonistas del cambio radica en estar atento a los detalles, en anticiparse a las emociones que un colaborador pueda sentir.

Implica trabajar en el concepto de “Employee Experience” con la convicción de que, para poder tener clientes satisfechos, antes tenemos que tener empleados felices.

En materia de selección y reclutamiento necesitamos entender la dinámica del mercado para costear adecuadamente las soluciones, sobre la base de diferenciar el hecho de trabajar en cost efficiency versus negar la realidad. 

Así, si una solución no es rentable la decisión correcta no es engañarse respecto a los costos mínimos e indispensables para operar, sino el desarrollar los mercados y las soluciones que aseguren su rentabilidad y la estabilidad del core team.

Simultáneamente debe, inexorablemente, estar en la agenda el trabajo interno de motivación y comunicación activa, generando permanentemente el sentido de pertenencia de las personas al equipo, con la visión del líder de encontrarle a cada integrante el lugar óptimo en el cual se sienta indispensable.